בשנים האחרונות ברחבי העולם התחייבו מחדש (המכונה גם, ארגון מחדש או ארגון מחדש reengineering) מלווים פיטורים, שינויים בפעילות, סגרים קו ייצור, מיזוגים, הפחתה של מוצרים שונים על שינויים דרכים הרגילות של עבודה. תהליכים אלו, תוך מחזור החיים הרגיל של ארגונים, אינם ידועים בעיקר למפעלים קטנים ובינוניים בוונצואלה, וכאשר נעשה, הטעויות וחוסר עקביות שמשפיעות עתידם בצורה מחזורית, בלי תיקונים מבניים זה צו. לאחר השינוי המבני מחזורית, אשר לעתים להוביל הקיצוצים, להתמקד בליבת העסקים, ארגון מחדש של יחידות עסקיות שינויים משמעותיים בתהליכי הייצור, מבלי להחיל את המתודולוגיה המתאימה, זה נגמר אחרי שנה אחת המבנים זאת, אנשי או מוצרים שהיו לפני התחלת אלה שינויים. מהו הפגם ביישום של מודלים אלה של ארגון מחדש עם חלוף כמה חודשים להכין לצאת את אותם סימפטומים, ובצורה כרונית, אותה מחלה? התשובה היא לא עשתה את השינוי המבני באופן מסודר ועקבי, החל אבחון להעריך היכן הוא שורש הבעיה. במקום זאת, היא משתמשת בנוסחאות פשוטות, רדוד חפוזה, כמו הפחתת שכר של 10%, או הפחתה על ידי צו של נשיא 10% מכלל ההוצאות. למרבה הצער, החיים הם עסק הרבה יותר מורכב ולקבל החלטות ללא ניתוח מפורט יכול לגרום להפסדים גדולים מקלים האינדיקטורים הפיננסיים רגעית שלהם, פגיע בטווח הבינוני. ישנם תסמינים רבים מזמינים ניהול בכירים לפעול במהירות, סימפטומים כרוניים לפרסם ביקורת משבר דחוף, גורמים כמותיים כגון רווחיות מופחת, הידרדרות שולי תרומה, ירדו המכירות, עלויות ו / או עלויות הייצור, החוב גדל, נופל השקעות חוזרות הידרדרות ההון הם חלק הסימפטומים הם קשים כמה סימפטומים אינדיקטורים איכותיים ברור כמו חוסר התמצאות של אסטרטגיות של החברה, העדר מטרות ברורות, מידע עניים בקרה וניהול, מבנים כבד ביורוקרטיים, בעיות של מנהיגות, מוטיבציה מחזור הצוות גבוהה, ריכוזיות פטרנליזם מוגזם, חוסר שביעות רצון הלקוח, באיכות ירודה המוצרים וחוסר ציפייה לשינויים בסביבה החיצונית.
לאור הסימפטומים הללו הוא נורמלי שוקל מחדש או תפנית, שבה יש מספר צעדים חשובים להתמודדות עם נושאים מרכזיים המאפשרים לחברה בצרה, ליצור ערך ולחזור הפרודוקטיביות ואת הרווחים. הצעד הראשון הוא לאבחן את המציאות בשלושה שלבים: עיצוב אבחון טרום, שהוא שווה ערך התייעצות ראשונה עם הרופא שלך. בחלק זה מתבצעות בדיקות מפורט ויוצא לחפש מידע על החברה lospuntos הליבה וניהול. מוכן ואז אבחון מפורט (תחרותיות אסטרטגיות, המבנה הארגוני, התרבות הארגונית, אסטרטגיות שיווק, ייצור, משאבי אנוש, אסטרטגיות כלכלי ופיננסי והערכת מערכות מידע). לבסוף, יש שולחן אבחון מסכם את המצב הכלכלי התחרותי של החברה. השלב השני הוא תוכנית לייצוב חירום. פעולות בטון מתוכננים כדי לשפר את מצב המזומנים להגיע ייצוב, מה שהופך את התקשורת של באבחון התוכנית.
חשוב להבין סוגיות עסקיות מרכזיות כגון הרווחיות של המוצר, להבין את השוק ואת מעמדה התחרותי של החברה, למצוא דרכים לארגן מחדש ביעילות, שינויים חומרי גלם, ירידה של מוצרים להתמקד באלה להפיק ערך רב יותר והיכן החברה תחרותי יותר, למימון מחדש חוב, שינויים במדיניות ואוספים החיפוש של פעילויות מיקור חוץ, כי הם לא הליבה. אלה הם כמה מן הפעולות המתוכננות להשיג ייצוב. בשלב זה קשה, כי יש האינטרסים של בעלי המניות פרויקטים וניהול העליון, אנשים וגישות יש להעריך ושווה הבדלים במונחים של שליחות והרווחיות. השלב השלישי הוא יישום של שינויים. בשלב ההתנגדות בשלב זה מתעוררים על הצעות לשינוי. המפתחות יכול להיווצר כי מתוכננים הם: בעל אבחנה טובה ותוכניות טוב מחדש, יש מנהיג מוכר ומנוסה, צוות ניהול מחויב, בעל כישורים וניסיון מוכר ולבסוף, יעיל מנגנון תקשורת והשתתפות. השלב הרביעי, צמיחה והתפתחות צריך להתבצע פעם החברה לוקח את הכיוון של יעילות ורווחיות. בתוך אז צריך לחדש את תוכניות הצמיחה במונחים של המשימה ואת החזון שלה, וצגים אינדיקטורים שיכולים להודיע כי מתרחק הערכים של ניהול בריא. חשוב מאוד לא כדי לקדם את התהליך הזה כדי למנוע נפילה לתוך מעגל קסמים זה כואב עסקים רק כאשר הם מתחילים לשפר שוב רץ התפרעות תוכניות הצמיחה הפרעונית ניתן להשגה ולא מציאותי כי החזיר על ההחלטה קשה לבנות מחדש או למות. אספקה: להפוך את הביצועים של החברה במצב של ירידה וכישלון התאוששות והצלחה.